La IA avanza más rápido que las descripciones de los puestos de trabajo

La conversación sobre IA suele centrarse en lo que puede aportar a las empresas: más productividad, mayor rendimiento o aumento de ingresos.

Pero el cambio más profundo está ocurriendo en el día a día. Con el uso de la IA, los empleados dedican mucho menos tiempo a tareas de ejecución, como redactar documentos o introducir datos manualmente. En cambio, invierten más horas en revisar resultados, mejorar borradores, analizar información y tomar decisiones.

Y eso cambia radicalmente el trabajo real que desempeñan frente a lo que sigue reflejando la descripción de sus funciones.

Los equipos financieros, por ejemplo, ya no crean previsiones desde cero: ahora validan y ajustan modelos generados automáticamente. En atención al cliente, el trabajo ya no consiste tanto en responder manualmente cientos de emails, sino en revisar y mejorar respuestas generadas con IA.

Estos cambios están ocurriendo en prácticamente todos los puestos, aunque no afectan a todos por igual.

Un estudio de Stanford publicado en 2025, por ejemplo, apunta a una reducción del empleo en perfiles más junior a medida que la IA asume tareas propias de puestos de entrada. Y según una investigación de McKinsey del mismo año, un tercio de los trabajadores tendrá que adaptar de forma significativa más del 10% de sus habilidades antes de 2030.

Gran parte de los procesos de RR. HH. a lo largo del ciclo de vida del empleado se construyen sobre una idea relativamente estable de lo que implica cada puesto. Pero cuando los roles cambian constantemente, muchas decisiones siguen tomándose a partir de descripciones que ya se han quedado atrás.

En un contexto marcado por la IA, las definiciones de puesto siguen teniendo valor. Ayudan a definir expectativas para candidatos, aportan claridad a los empleados y sirven como referencia para RR. HH. y compliance.

El problema es que seguimos tratándolas como documentos estáticos en un entorno donde los puestos cambian continuamente. Y cuando la evolución constante se convierte en la norma, las descripciones tradicionales empiezan a quedarse atrás.

“Llevamos años contratando a las personas por lo que ya han hecho. Pero con la IA, eso cada vez dice menos sobre lo que podrán hacer mañana. Seguimos diseñando procesos de selección para un entorno mucho más estable del que existe hoy. Las descripciones de puesto se quedan obsoletas casi desde el momento en que se aprueban. Y gran parte de la contratación sigue basándose en señales como experiencia previa, cargos anteriores o empresas en las que alguien ha trabajado, priorizando la familiaridad por encima de la capacidad de adaptación.“

Dominic Joyce

Fundador y director de Talent Acquisition, Maverick Otter

Cuando ya no está claro qué capacidades necesita tu organización hoy (y mucho menos dentro de seis meses), las descripciones de puesto acaban convirtiéndose en simples listas de tareas y habilidades.

Se sigue evaluando a los candidatos por herramientas concretas o requisitos como “experiencia con Salesforce”, en lugar de centrarse en habilidades más transversales, como la capacidad de adaptación, que son las que realmente marcan la diferencia en un entorno en constante cambio.

Y esto no solo afecta a quién se presenta a una oferta. También tiene un impacto a largo plazo en las personas que ya forman parte de la organización.

Porque cuando las expectativas de un puesto evolucionan, las definiciones dejan de ser una referencia fiable para otros procesos clave como la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, la movilidad interna o las promociones. Lo que antes parecía una expectativa clara va cambiando poco a poco, aunque muchas veces siga evaluándose como si nada hubiera cambiado.

De hecho, los datos del estudio Estudio de RR. HH. 2025 de Personio muestran que los empleados preocupados por cómo la IA está transformando el trabajo tienen un 29% más de probabilidades de buscar un nuevo empleo.

Y aquí está el verdadero problema para las organizaciones: cuando las personas no tienen claro cuál es su rol ni cómo pueden evolucionar dentro de él, terminan marchándose.

Si los roles y las habilidades cambian constantemente, los equipos de RR. HH. necesitan replantear cómo definen y estructuran estas descripciones. El reto está en distinguir qué partes del rol permanecen estables y cuáles cambian con el tiempo.

“Cada vez más organizaciones están dejando de definir los puestos por listas fijas de tareas y empiezan a construirlos a partir del trabajo real. Identifican qué responsabilidades se mantienen estables, cuáles cambian constantemente y qué habilidades son necesarias para adaptarse a esa evolución.“

Teresa Rose

Directora, ConsultHer

En la práctica, esto implica que los equipos de RR. HH. dejen de preguntarse “¿qué tareas realiza esta persona?” y empiecen a centrarse en “¿de qué resultados es responsable?”.

“Hay que mantener estables los resultados esperados y dar flexibilidad a la ejecución”, explicó Dominic Joyce, fundador y director de Talent Acquisition en Maverick Otter. “Lo que debe mantenerse estable es cómo se define el éxito, el impacto esperado y las responsabilidades del puesto. Lo que debe evolucionar es cómo se realiza el trabajo, qué herramientas se utilizan y qué habilidades son necesarias para ello”.

Muchas descripciones de puesto envejecen mal porque intentan definir absolutamente todo dentro de un único documento. Y eso deja a los equipos de RR. HH. sin margen para adaptar las partes del rol que evolucionan más rápido.

Por eso, hemos creado este modelo sencillo de dos capas para ayudar a los equipos de RR. HH. a construir definiciones más flexibles y sostenibles en el tiempo.

La capa Foundation recoge los elementos estructurales del puesto: aquello que no cambia aunque evolucionen las herramientas, el mercado o la forma de trabajar.

La capa Flex, en cambio, incluye los aspectos más dinámicos del rol: herramientas, tareas, prioridades del negocio o nuevas habilidades. Son elementos que pueden actualizarse y evolucionar a medida que cambian las necesidades de la empresa y la tecnología.

Este enfoque ofrece a los equipos una estructura mucho más flexible para actualizar las partes del rol que cambian con frecuencia, sin tener que rehacer toda la descripción de puesto constantemente.

La definición del puesto no solo sirven para atraer talento o cubrir vacantes. También forman parte de la infraestructura sobre la que se construyen otros procesos clave de talento como la evaluación del desempeño, las promociones o la movilidad interna.

Y cuando la IA transforma los roles más rápido de lo que las empresas pueden actualizar sus descripciones de puesto, esa base se vuelve más importante que nunca.

“La pregunta ya no es si este marco es “correcto”, sino si sigue ayudando a la organización a tomar mejores decisiones. Y no puede existir de forma aislada: si no está conectado con selección, desempeño o movilidad interna, acaba quedándose obsoleto casi por inercia.“

Dominic Joyce

Fundador y director de Talent Acquisition, Maverick Otter

Estas son las cuatro acciones que más importan ahora mismo:

Puede que tu empresa lleve años utilizando las mismas definiciones de rol. Y plantear un nuevo modelo que cambie la forma de contratar no siempre es fácil de vender internamente. Por eso, la conversación no debería girar en torno al cambio en sí, sino al riesgo de seguir tomando decisiones basadas en estructuras que ya no reflejan cómo evoluciona el trabajo.

“Hoy, muchos procesos de selección siguen diseñados para minimizar errores, no para identificar personas capaces de adaptarse. Y eso cambia por completo la conversación. En lugar de decir “queremos contratar en base a habilidades”, quizá deberíamos decir algo más incómodo, pero también más realista: “Estamos contratando a partir de definiciones de puesto que ya no reflejan la realidad, y eso nos está generando tres problemas”. Estamos dejando fuera talento con gran capacidad de adaptación. Estamos ralentizando los procesos buscando perfiles perfectos que, en muchos casos, ya no existen. Y además, estamos aumentando el riesgo de malas contrataciones porque seguimos evaluando estabilidad en roles que cambian constantemente. El objetivo es simple: dejar de repetir los mismos errores de contratación una y otra vez.“

Dominic Joyce

Fundador y director de Talent Acquisition, Maverick Otter

Cuando las expectativas de un rol cambian más rápido de lo que las empresas pueden actualizar sus procesos, contar con un marco de competencias sólido ayuda a mantener una referencia clara: qué responsabilidades tiene cada puesto, qué implica desempeñarlo bien en cada nivel y cómo puede evolucionar una persona dentro de la organización.

Pero, para mantener la flexibilidad en el contexto actual, los equipos de RR. HH. necesitan dejar de definir los roles únicamente por tareas concretas y empezar a hacerlo a partir de competencias.

Eso permite construir descripciones centradas en el valor que aporta cada rol, sin depender de listas fijas de tareas que probablemente cambien en poco tiempo.

Estos son algunos ejemplos de cómo está evolucionando este enfoque:

Un marco basado en competencias también ayuda a alinear criterios en las conversaciones sobre desempeño y desarrollo. Y, especialmente en puestos junior (donde las tareas cambian más rápido), evita que las expectativas se desalineen o necesiten actualizarse constantemente.

Y, además, también ayuda a que las personas entiendan qué se espera de ellos, cómo pueden crecer y qué impacto tienen dentro de la organización, incluso en entornos donde el trabajo cambia continuamente.

“Un plan de carrera claro ayuda a que tanto managers como empleados compartan una misma referencia sobre lo que se espera de cada rol y cómo se evalúa el desempeño. En Personio, este modelo está integrado a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado para que se utilice de forma coherente: desde la definición de un puesto hasta las evaluaciones de desempeño, el desarrollo profesional y la evolución de la propia organización.“

Suzie Rogers

VP de People Business Partners,Personio

En un entorno donde los roles evolucionan constantemente, los títulos, la formación o la experiencia previa ya no bastan para predecir cómo rendirá una persona en el futuro. Las habilidades que hoy parecen imprescindibles pueden quedarse desactualizadas en cuestión de meses.

No puedes contratar a alguien con experiencia en herramientas o formas de trabajar que todavía no existen. Pero sí puedes identificartalento con capacidad para aprender rápido, adaptarse al cambio y tomar buenas decisiones en contextos nuevos.

Según Dominic Joyce, hay cuatro capacidades clave que hoy deberían tener más peso en los procesos de selección:

• Velocidad de aprendizaje: rapidez para adaptarse y aprender nuevas formas de trabajar.

• Capacidad de transferencia: aplicar conocimientos a contextos y problemas distintos.

• Criterio para resolver problemas: identificar qué necesita resolverse realmente.

• Trabajo con IA: aprovechar la IA para trabajar mejor y no solo para automatizar tareas.

“La pregunta ya no debería ser quién encaja perfectamente en un rol, sino quién será capaz de adaptarse cuando ese rol cambie. Porque cambiará. Y eso dice mucho más sobre cómo rendirá una persona en el futuro que acumular cinco años de experiencia haciendo lo mismo o haber trabajado en determinada empresa. Este enfoque cambia por completo la forma de contratar: redefine quién supera los filtros iniciales, qué se evalúa realmente en un proceso de selección y cómo de consistentes son las decisiones, sin ralentizar la contratación.“

Dominic Joyce

Fundador y director de Talent Acquisition, Maverick Otter

En las entrevistas, los equipos de RR. HH. y los hiring managers necesitan ir más allá de preguntas como “¿qué herramientas has utilizado?” y centrarse en conversaciones que permitan entender cómo aprende una persona, cómo toma decisiones y cómo se desenvuelve en entornos inciertos.

En lugar de preguntar: “Cuéntame una situación en la que demostraste esta habilidad”.

Prueba con preguntas como: “Háblame de algo que tuviste que aprender más rápido de lo que esperabas”.

Y acompaña estas conversaciones con criterios de evaluación que analicen:

• Cómo aprende: qué enfoque sigue para enfrentarse a algo nuevo.

• Cómo valida su progreso: cómo mide si está avanzando o mejorando.

• Cómo aplica ese aprendizaje: si es capaz de trasladarlo a otros contextos o problemas.

• Cómo asume la responsabilidad: cómo reacciona ante errores, dudas o lagunas de conocimiento.

A medida que los roles evolucionan, algunas habilidades ganarán relevancia y otras dejarán de tener valor con el tiempo. Pero antes de publicar una oferta buscando perfiles muy específicos —por ejemplo, ingenieros senior con experiencia en un lenguaje de programación poco común—, merece la pena revisar antes qué capacidades ya existen dentro de la propia organización.

Porque muchas veces las habilidades quedan ocultas detrás de un cargo o un puesto concreto. Y en la era de la IA, ese es uno de los mayores errores que pueden cometer los equipos de RR. HH.

“> Probablemente muchas personas dentro de tu organización ya quieren asumir nuevos retos, cambiar de equipo o crecer profesionalmente. El problema es que muchas empresas todavía no tienen una estructura clara para identificar qué habilidades tiene cada persona, dónde pueden aportar más valor o cómo facilitar esa movilidad interna. Y ahí es donde muchas veces empieza la fuga de talento. Cuando las habilidades están bien definidas y son visibles dentro de la organización, resulta mucho más fácil detectar talento interno, entender dónde puede generar más impacto y ayudar a las personas a moverse entre equipos y generar oportunidades de crecimiento.“

Dominic Joyce

Fundador y director de Talent Acquisition, Maverick Otter

Para que la movilidad interna funcione de verdad, necesitas:

• Tener claridad sobre qué roles existen dentro de la organización y qué habilidades requiere cada uno.

• Contar con definiciones compartidas sobre competencias y capacidades clave.

• Fomentar una cultura donde cambiar de equipo o de rol se perciba como una oportunidad de crecimiento y no como un movimiento lateral sin progresión.

No hace falta rediseñar por completo todas las descripciones para empezar a reducir el desajuste entre los roles y la realidad del trabajo. Lo más eficaz suele ser empezar poco a poco: elige una familia de puestos y analiza cómo ha cambiado realmente ese trabajo en los últimos meses.

Por ejemplo:

• Identifica un área donde la IA ya esté cambiando la forma de trabajar.

• Define en una página las funciones clave de ese puesto: propósito, responsabilidades, nivel de decisión y competencias principales.

• Añade una sección más flexible con herramientas, procesos o habilidades que estén evolucionando ahora mismo.

• Define claramente qué significa hoy desempeñar bien ese puesto, con un lenguaje útil para los managers.

• Establece una revisión trimestral para analizar qué ha cambiado y qué sigue siendo relevante.

• Introduce un pequeño ajuste en el proceso de selección, como una pregunta para evaluar la capacidad de aprendizaje y adaptación.

• Comparte estos cambios con los empleados, en lugar de dejarlos únicamente dentro de la documentación de RR. HH.

Con pequeños cambios como estos ya es posible mejorar la claridad, la consistencia y la experiencia de los empleados, además de crear una dinámica que después puede ampliarse al resto de la organización.

La definición de funciones es son solo un reflejo de cómo está cambiando el trabajo. El objetivo no es simplemente redactarlas mejor, sino utilizarlas como una herramienta para ayudar a la organización a adaptarse a las necesidades del momento.

Porque, cuando están bien planteadas, ayudan a dar coherencia a muchos procesos a lo largo del ciclo de vida del empleado.

Desde selección y desempeño hasta desarrollo profesional o movilidad interna, aportan una estructura común que mejora la toma de decisiones, da más claridad a los empleados y ayuda a que las personas entiendan qué está cambiando, por qué y cuál es su papel dentro de todo esto.

La IA está transformando la forma en la que se realiza el trabajo dentro de muchos roles. Esto significa que los empleados dedican menos tiempo a tareas repetitivas como recopilar información o introducir datos manualmente, y más tiempo a analizar, supervisar resultados, tomar decisiones y aportar criterio.

Porque suelen reflejar una fotografía fija del rol en un momento concreto. Muchas incluyen tareas, herramientas o procesos que cambian rápidamente. Cuando la IA transforma la forma de trabajar, la diferencia entre lo que dice la descripción y el trabajo real puede producirse en cuestión de meses.

Lo más recomendable es empezar por una familia de puestos donde los cambios ya sean visibles. Define primero los elementos más estables del rol —propósito, responsabilidades, nivel de decisión y competencias clave— y añade después una parte más flexible con herramientas, procesos y habilidades emergentes. A partir de ahí, establece revisiones periódicas para mantenerlo actualizado.

Un modelo de carrera profesional define de qué es responsable cada rol y qué significa desempeñarlo bien en cada nivel. En lugar de centrarse únicamente en tareas concretas, se apoya en competencias y capacidades, lo que aporta más estabilidad incluso cuando el trabajo evoluciona rápidamente.

La clave está en evaluar resultados y competencias, no solo tareas concretas. También es importante comunicar de forma clara qué aspectos están evolucionando, en lugar de dejar que las expectativas cambien de forma implícita y solo aparezcan en las evaluaciones de desempeño.

La contratación basada en habilidades prioriza capacidades como el aprendizaje, la adaptabilidad o la resolución de problemas por encima de títulos o experiencia previa. Resulta especialmente útil cuando los roles evolucionan rápido y las herramientas o procesos cambian más deprisa de lo que puede reflejar la experiencia tradicional.