Estudio Personio RR. HH.
El liderazgo ágil en RR: HH.: decisiones más inteligentes para el futuro laboral
Jump to section
El cambio no es nada nuevo para los responsables de RR. HH. La diferencia este año es la velocidad y el impacto de la transformación, así como la oportunidad única para que las empresas en crecimiento lideren el camino.
La rapidez a la que avanza la IA, las oportunidades de aplicar la ciencia en la toma de decisiones y los cambios demográficos marcan un momento crucial: quienes se adapten y aprovechen estos aspectos marcarán el ritmo, mientras que el resto corre el riesgo de quedarse atrás.
Este informe sobre las tendencias de la plantilla, respaldado por las opiniones de más de 3.000 directivos de RR. HH. y más de 6.000 empleados, constituye la mayor encuesta para responsables de RR. HH. de Europa. El resultado es una visión sin precedentes de las prioridades, los desafíos y las oportunidades que dan forma al futuro laboral. 1
Nuestro estudio sobre los espacios de trabajo revela que, mientras las organizaciones empresariales invierten millones en transformación, las empresas en expansión tienen una oportunidad única: superar a sus homólogas de mayor tamaño no mediante inversiones masivas, sino a través de la agilidad, la experimentación y estrategias de personal más inteligentes. Quienes lo logren lo harán manejando tres aspectos clave y conectados entre sí:
Este informe es más que una instantánea de las tendencias a las que se enfrentan los equipos de RR. HH. hoy en día. Es un manual estratégico que contiene marcos de actuación y puntos de referencia para todos los mercados, diseñado para orientar las conversaciones de los consejos de administración sobre crecimiento, inclusión y tecnología. Para los responsables de RR. HH. que quieran experimentar nuevas formas de trabajar y redefinir su rol en la empresa, el camino hacia una ventaja competitiva cuantificable empieza aquí.
Resultados clave de un vistazo
¿Quieres utilizar esta información en tu próxima reunión?
Prólogo
Si trabajas en RR. HH. escucharás a menudo que 'todo está cambiando'. No obstante, este año la magnitud de la transformación llama más la atención, no solo en lo que respecta a la tecnología, sino también en las expectativas, las ambiciones y las necesidades del personal en el trabajo.
En Personio siempre hemos creído que las empresas en expansión tienen una ventaja única: la agilidad. Los datos del Estudio Personio de RR. HH. de este año subrayan lo importante que será esa capacidad en los próximos meses y años. Aunque las organizaciones pueden tener presupuestos más elevados, consideramos que sus homólogas más pequeñas están bien posicionadas para avanzar más rápido, realizar pruebas de forma más flexible y adaptarse con mayor audacia a los cambios que dan forma al futuro laboral.
Los resultados de este informe lo dejan claro: la convergencia de la inteligencia para la toma de decisiones, la IA y los cambios demográficos no es solo una teoría; está ocurriendo en tiempo real en los equipos de toda Europa. El compromiso de los empleados está en riesgo y el coste de los problemas relacionados con el personal es abrumador. Aun así, nuestra encuesta también muestra que las organizaciones que invierten en su personal, capacitan a los equipos con datos y tecnología y se centran en las competencias (no solo en los CV), están experimentando mejoras cuantificables en el desempeño, el compromiso y la retención.
Los responsables de RR. HH. tienen la oportunidad de marcar el ritmo de sus organizaciones. Al combinar los datos con la intuición, al adoptar competencias y mentalidades nuevas y al crear culturas en las que la confianza y la flexibilidad no sean ventajas, sino expectativas, los equipos de personal pueden ayudar a sus organizaciones a prosperar. El camino por recorrer aún resulta incierto, pero recompensará a quienes actúen con determinación y agilidad.
Espero que nuestro estudio de este año te ofrezca una perspectiva clara de los retos que se avecinan e información práctica que te ayude a superarlos. El futuro pertenece a quienes están dispuestos a construirlo: decisión a decisión, experimento a experimento, equipo a equipo.
Lenke Taylor
Chief People Officer at Personio
1Basado en declaraciones metodológicas de dominio público para encuestas de responsables europeos de RR. HH. publicadas desde 2022.
Accede al informe completo
Descubre cómo los mejores equipos de RR. HH. están tomando mejores decisiones gracias a los datos, la inteligencia artificial y nuevos enfoques sobre el talento.
Encuesta a más de 3.000 profesionales de RR. HH.
Marcos prácticos para tus próximas decisines sobre el personal
Recomendaciones para mejorar el compromiso y la retención
Perspectiva
Un año de cambios y prudente optimismo
Si el año pasado estuvo marcado por decisiones difíciles y recursos limitados, los datos de este año cuentan una historia más compleja y en ciertos aspectos, más alentadora.
En 2024 el 56 % de los responsables de RR. HH. encuestados informó de un alto grado de éxito general en su empresa. Esa cifra ha aumentado considerablemente hasta el 69 % en 2025 2, en el que solo un 7 % informó de un bajo desempeño.
Las expectativas de despido han caído en picado
Señales positivas en todos los ámbitos
Las cifras de este año sugieren un cambio de las medidas preventivas de 2024 a un enfoque más equilibrado y orientado al futuro en 2025. Se ha producido un marcado descenso en la proporción de responsables de RR. HH. que esperan que la rentabilidad, el reclutamiento, el presupuesto de RR. HH. y la remuneración disminuyan en el próximo año 4. Aunque muchas organizaciones siguen sumidas en la incertidumbre, se ha producido un claro cambio: de apretarse el cinturón a una planificación de la plantilla más estratégica.
¿Cuál es la conclusión? Las normas de la gestión de plantillas están cambiando y rápido. A medida que la inteligencia para la toma de decisiones, la IA y los cambios demográficos se aceleran, las organizaciones tienen que replantearse sus esquemas y adoptar nuevas estrategias. En los próximos capítulos, analizaremos cómo estas tendencias en el lugar de trabajo están transformando la forma en que las empresas atraen, desarrollan y retienen el talento de cara al futuro.
¿Cómo esperas que cambien los siguientes aspectos en los próximos 12 meses?
Rentabilidad empresarial
Reclutamiento general
Presupuesto de RR. HH.
Salario/remuneración promedio
2La formulación de la pregunta y algunas respuestas se han modificado en 2025 para mayor claridad y concisión.
3La formulación de la pregunta se ha ajustado en 2025 para mayor claridad y concisión.
4La formulación de la pregunta se ha ajustado en 2025 para mayor claridad y concisión.
Tema 1
La ciencia de tomar mejores decisiones sobre el personal
60,416€
Rotación de personal evitable
50,170€
Inversiones improductivas en formación
57,780€
Planificación inadecuada de la plantilla
51,775€
Contrataciones inadecuadas
54,374€
Déficit y desajustes de competencias
5Calculado por criterio multiplicando el punto medio de cada tramo de coste (utilizando el límite inferior en el tramo de más de 289 363 €) por el número total de personas que seleccionaron ese tramo; luego se suman los totales y se divide esa suma entre el número total de participantes, exceptuando a quienes seleccionaron 'no lo sé' 'no puedo estimarlo' para ese criterio.
19 %
de los responsables de RR. HH. afirma utilizar los datos del personal de manera estratégica en su organización.
13 %
cuenta con un proceso formal para evaluar la exactitud de sus predicciones sobre el personal.
46 %
de los responsables de RR. HH. informe de dificultades para aprovechar los datos del personal.
A pesar de ello, solo el 19 % de los responsables de RR. HH. afirma utilizar los datos del personal de manera estratégica en su organización. Aún menos, el 13 %, cuenta con un proceso formal para evaluar la exactitud de sus predicciones sobre el personal. Resulta revelador que el 46 % de los responsables de RR. HH. informe de dificultades para aprovechar los datos del personal, ya sea por problemas con el análisis y la interpretación o por el escaso uso de los datos en la toma de decisiones.
Las grandes decisiones de personal requieren algo más que datos o intuición. Exigen marcos que combinen los datos con la experiencia y la intuición con la responsabilidad. Sin estos, los equipos de personal corren el riesgo de tomar decisiones en ángulo muerto y de pagar un alto precio por ello.
¿Cuál es la situación de tu organización?
No todas las decisiones de RR. HH. se toman siguiendo un mismo patrón. Nuestros datos muestran que los responsables de RR. HH. se dividen en varios grupos en función de cómo utilizan los datos y documentan sus decisiones.
¿Qué tipo de responsable eres a la hora de tomar decisiones de RR. HH.?
Responde a unas breves preguntas para saberlo.
Sólo el 7 % de los responsables de RR. HH. aciertan con las decisiones que toman. Es decir, utilizan estratégicamente los datos en toda la organización y documentan tanto sus decisiones como las razones que las sustentan. No se trata solo de llevar un registro de lo que ocurre, sino de crear 'jurisprudencia' en torno a las decisiones de personal. Cuando se presente la siguiente decisión difícil, estos responsables pueden mirar atrás, ver lo que funcionó y avanzar más rápido con confianza. En un ámbito en el que la complejidad es inevitable, se trata de una gran ventaja.
Desbloquear el desempeño: dónde destacan los responsables en la toma de decisiones
Desempeño empresarial muy alto
Los responsables que aciertan en la toma de decisiones tienen una probabilidad más de dos veces y media mayor de obtener el mejor desempeño empresarial.
Nivel muy alto de compromiso de los empleados
Los equipos con una toma de decisiones de RR. HH. avanzada tienen una probabilidad casi dos veces y media mayor de estar más comprometidos.
Nivel alto de confianza en la predicción de la rotación
Los responsables de la toma de decisiones RR. HH. tienen una probabilidad de un punto y medio mayor de informar de un alto grado de confianza a la hora de predecir qué empleados podrían marcharse.
Ciclos formales de evaluación de datos
Casi la mitad de los líderes de RR.HH. evalúa formalmente la rotación, los nuevos roles y los planes formación; una tasa cuatro veces mayor que la de sus homólogos.
Percepción de los RR. HH. como valiosos y fiables
Los equipos que practican la toma avanzada de decisiones de RR. HH. tienen un 31 % más de probabilidades de informar de que en su organización se confía en el área de RR. HH. y se valora su trabajo.
La dirección confía en RR. HH.
Los equipos de RR. HH. que toman decisiones con un alto impacto tienen un 31 % más de probabilidades de que la dirección confíe en sus decisiones de personal.
Los datos son claros: las organizaciones que utilizan sistemáticamente los datos para tomar decisiones de forma clara no se limitan a marcar casillas, sino que marcan el ritmo. Estos equipos obtienen un mayor desempeño empresarial, un compromiso más sólido por parte de los empleados, una capacidad predictiva más aguda y una mayor confianza por parte de la dirección y de la empresa en general. Al combinar un proceso de rigurosa documentación con un uso estratégico de los datos del personal, convierten cada decisión en una oportunidad de aprendizaje y crean una ventaja acumulativa que se manifiesta en todos los ámbitos.
¿Y qué hay de los temibles costes asociados a los problemas de personal que podrían evitarse? Los responsables de la toma de decisiones de RR. HH. informan de unos costes un 4 % menores de media por organización y tienen más del doble de probabilidades de informar de la ausencia de costes asociados a la rotación de personal, las contrataciones inadecuadas, las inversiones improductivas en formación, el déficit de competencias o la planificación inadecuada de la plantilla.
Una tendencia emergente
La toma de decisiones inteligente y práctica
La inteligencia aplicada a la toma de decisiones integra la ciencia de datos, la psicología cognitiva y técnicas de gestión para ayudar a las organizaciones a tomar decisiones de personal más acertadas. Va más allá de los enfoques analíticos tradicionales al centrarse no solo en la recopilación y el análisis de datos, sino también en cómo tomamos decisiones los humanos a partir de esos datos.
1
Ciencia de datos:
Recopilar, analizar y visualizar información para detectar patrones antes de que se conviertan en problemas.
2
Psicología cognitiva:
Comprender cómo procesan la información las personas, incluidos los sesgos, posibles bloqueos y las lagunas de percepción que pueden nublar el juicio.
3
Ciencia de gestión:
Crear marcos de decisión, estructuras de responsabilidad y estrategias de aplicación.
Hay señales que ningún panel de control mostrará jamás, como la sensación de que un superior no encaja o los avisos silenciosos de que es posible que alguien deje la organización. La fortaleza del equipo de RR. HH. es leer esas señales y utilizar un marco claro para respaldar sus decisiones. Guiarse por los datos no significa ignorar tu instinto, sino tomar decisiones que puedas respaldar al tener los números y la experiencia.
Para las pymes y las organizaciones de mayor volumen, la verdadera oportunidad no está en la adquisición de tecnología compleja, sino en la creación de marcos de decisión sencillos y prácticos que aúnen la experiencia y los datos y apunten a soluciones factibles. Los líderes que logran ese equilibrio pueden desbloquear verdaderos beneficios para sus empresas, como los que has visto en este informe.
¿Qué gana RR. HH.?
Recursos Humanos basados en evidencia: cómo empezar
Tomar decisiones en Recursos Humanos apoyándose en la evidencia ayuda a ser más efectivos. Hoy en día, existen tantas opiniones sobre lo que es una “mejor práctica” que puede resultar difícil saber en qué confiar. Por eso, este enfoque nos ayuda a distinguir lo importante entre tanta información y nos da más posibilidades de conseguir los resultados que buscamos en la organización.
El pensamiento crítico es clave: nos permite entender mejor los problemas, encontrar posibles soluciones y hacernos preguntas que realmente se puedan investigar. La evidencia es la información que puede confirmar o rechazar nuestras ideas; por eso, conviene analizar bien qué datos de estudios científicos y de la propia organización pueden ser útiles. Lo ideal es quedarnos con la evidencia más sólida, evaluarla con criterios científicos y priorizar la más confiable.
Ahora bien, la gestión basada en evidencia no es solo ciencia, también es un arte. La experiencia de los profesionales y las opiniones de quienes participan en la organización también son valiosas. Por eso, es importante reunir toda esa información de manera objetiva y combinarla con la evidencia científica.
Tres cosas para empezar:
1. Tómate un momento para pensar de forma crítica.
Antes de actuar, detente y analiza bien el problema que quieres resolver. Pregúntate: ¿de qué trata realmente el problema?, ¿qué supuestos estás dando por hecho?, ¿qué información te falta?, ¿qué tipo de evidencia te ayudaría a tomar una decisión bien informada? Además, leer resúmenes de investigaciones puede ayudarte a activar tu pensamiento crítico.
2. Busca evidencia.
No te quedes solo con lo que ya sabes. Investiga activamente: revisa estudios científicos, consulta datos de la organización y escucha tanto la experiencia de los profesionales como las opiniones de las personas involucradas.
3. Evalúa la evidencia con ojo crítico.
Recuerda que no toda la información tiene el mismo valor. Analiza la calidad de la evidencia que encuentres y da prioridad a la que sea más confiable.
Investigador Principal, IES
Empieza hoy
La práctica de la toma de decisiones de forma más inteligente no se desarrolla de un día para otro, pero puedes empezar con nuestra plantilla para documentar las decisiones que se toman a diario. Este sencillo hábito de documentación ayudará a tu equipo a registrar los datos utilizados, las hipótesis y factores que se han tenido en cuenta, así como los resultados previstos al tomar decisiones clave de personal. Esto genera responsabilidad y ayuda a identificar patrones a lo largo del tiempo, para que puedas aprender de cada decisión.
Comienza tu diario de decisionesPEOPLE ANALYTICS
Utiliza mejor tus datos
Personio te ayuda a tomar mejores decisiones de RR. HH. gracias a:
Una única fuente de datos
Herramientas de análisis para obtener información valiosa
Respuestas instantáneas del Asistente de Personio con IA
Prepárate para lo que sigue: toma de decisiones y capacidad predictiva de la IA
Los líderes con habilidades para tomar decisiones avanzadas no solo obtienen mejores resultados, sino que están desarrollando sus capacidades gracias a la IA y su carácter predictivo para mantenerse a la vanguardia a medida que las normas del ámbito laboral siguen cambiando.
Adopción de la IA
Los responsables de la toma de decisiones de RR. HH. son un 46 % más propensos a utilizar herramientas de IA como ayuda en la toma de decisiones y para la creación de posibles escenarios, lo que les sitúa a la vanguardia en un momento en el que la IA está transformando los espacios de trabajo.
También es un 40 % más probable que evalúen cómo la IA afectará a sus futuras necesidades de competencias y talento.
Esto se traduce en un mayor optimismo respecto a la adopción generalizada de la IA a corto plazo: creen que hay un 84 % más de probabilidad de que más de la mitad de su plantilla haya incorporado la IA para 2026.
Análisis predictivo
El 39 % de este grupo utiliza el análisis predictivo de manera habitual en sus decisiones de personal, comparado con el 24 % de sus homólogos,, lo que los hace más capaces de anticipar retos u oportunidades.
Los responsables de RR. HH. que lideran el cambio ya se están inclinando por la IA y el análisis predictivo, convirtiendo la incertidumbre en oportunidad. A medida que nos dirigimos hacia una nueva era en la que la tecnología y la estrategia de talento son inseparables, la próxima frontera está clara: aprovechar la IA para planificar, adaptar y liderar con confianza.
Tema 2
Planificación de la plantilla guiada por IA
43 %
El 43 % de los responsables de RR. HH. recurre ya a la IA para aportar mayor claridad y confianza a cada proceso.
64 %
El 64 % de los responsables de RR. HH. ya están estudiando cómo la IA generativa va a reconfigurar las futuras necesidades de competencias.
47 %
El 47 % de los responsables de RR. HH. sitúan las herramientas de IA y automatización entre sus principales prioridades de gasto para el próximo año.
En un panorama en plena remodelación por los rápidos cambios tecnológicos y por la evolución demográfica, es fundamental planificar correctamente la plantilla. Es más, ese imperativo parece estar calando y es que el 43 % de los responsables de RR. HH. ya recurre a la IA para aportar mayor claridad y confianza a cada proceso.
Nuestros datos muestran un impulso real: el 64 % de los responsables de RR. HH. ya analizan cómo la IA generativa va a reconfigurar las futuras necesidades de competencias y casi la mitad (47 %) sitúan la IA y las herramientas de automatización entre sus principales prioridades de gasto para el próximo año.
57 780€
El precio de equivocarse
El año pasado, las empresas perdieron en torno a 57 780 € debido a errores en la planificación de la plantilla que podían haberse evitado. Y eso antes de tener en cuenta el déficit de competencias, las contrataciones que no funcionaron como se esperaba y las oportunidades de crecimiento que no se aprovecharon bien. En el mercado actual, son pérdidas que ninguna organización puede permitirse ignorar.
¿Cómo es la planificación de la plantilla guiada por IA?
Antes de empezar a planificar la fuerza laboral con inteligencia artificial, es fundamental tener las ideas claras. Primero, distingue entre tres tipos de planificación: usar herramientas de IA para organizar el trabajo, buscar talento especializado en IA y adaptar puestos que han cambiado por la IA. Cada uno requiere un enfoque distinto.
Si tienes que planificar para puestos que han cambiado por la IA, primero identifica cómo la IA impacta en cada tipo de rol. Personas que usan IA para ser más productivas (por ejemplo, para escribir o analizar datos), expertos que mejoran su trabajo con IA (abogados que revisan contratos co IA) o técnicos que desarrollan los propios modelos de IA.
Si tu planificación se apoya en herramientas de IA, recuerda que la IA generativa todavía está en sus primeras fases y sus beneficios pueden estar algo sobrevalorados. Por eso, lo más importante es empezar por lo esencial: entiende qué necesitan los líderes del negocio y ayúdales a tener expectativas sobre la IA. También escucha a los empleados, ya que muchas veces los cambios impulsados por IA surgen desde ellos. Asegúrate de que Recursos Humanos y los managers participen, para que el plan se adapte a la realidad de tu organización.
Dado lo cambiante del contexto económico y político actual, es clave trabajar con escenarios. Crea perfiles para los roles actuales y los que están surgiendo, y modela su evolución junto con los socios de negocio. Así podrás decidir qué estrategia seguir para cada perfil:
- Comprar (contratar)
- Desarrollar (formar internamente)
- Tomar prestado (contratar externos)
- Automatizar (usar bots)
- Reducir (reducir personal)
- Retener (retener talento clave)
- Recuperar (recontratar antiguos empleados)
Diseña programas y estrategias específicas para el talento, y mantén una comunicación constante con los managers para que el plan esté siempre actualizado.
La clave está en planificar de forma metódica, reconociendo el potencial de la IA, pero sin asumir que su impacto será inmediato y radical.
Fundadora de Reframe.Work Inc.
planificación de la plantilla
Conecta la información con una planificación simplificada
Planifica y ejecuta tu estrategia de personal desde un sistema unificado y sin hojas de cálculo propensas a errores.
Crea un plan único entre RR. HH. y managers
Mantén los planes actualizados con datos de los empleados e informes en tiempo real
Convierte los planes en acción con integraciones a Personio Core, Contratación y automatizaciones
Una tendencia emergente
La IA para impulsar el liderazgo
¿Dónde se implementa ya la IA?
Muchos equipos de RR. HH. están explorando el uso de IA, yendo un paso más allá de las automatizaciones básicas o el uso de chatbots. Esto les permite mejorar su productividad y capacidad estratégica. También se empieza a ver una tendencia en la que los responsables de RR. HH. utilizan la IA para mejorar su impacto en el liderazgo a través del análisis del desempeño, la asistencia en el coaching o la mejora en la comunicación. En la actualidad, solo un tercio (el 33 %) utiliza la IA para impulsar su liderazgo. Sin embargo y teniendo en cuenta su potencial, es posible que esta cifra aumente en el futuro.
¿Cómo se traduce esto en la práctica?
- El análisis de las opiniones de los empleados impulsado por la IA en encuestas cualitativas puede ayudar a los superiores a detectar problemas en el equipo antes de que se agraven.
- Las recomendaciones personalizadas de coaching ayudan a los responsables a fomentar el desarrollo de su personal, así como su propio estilo de comunicación.
- El modelado de escenarios permite a los responsables testear decisiones y ver su impacto antes de introducir cambios.
La inteligencia artificial no va a convertir a los malos managers en buenos. Lo que hace es amplificar la cultura de liderazgo que ya tienes. Antes de usar cualquier herramienta de IA, es importante que Recursos Humanos revise cómo se está gestionando el equipo hoy en día .¿Tus líderes dan buen feedback? ¿Toman decisiones basadas en evidencia? Si no es así, la IA solo hará que los errores se multipliquen.
Lo mejor es empezar probando la IA con tus managers más capaces, no con los que tienen dificultades. Dales herramientas de IA para resolver un reto concreto, como dar mejor feedback o analizar decisiones. Evalúa los resultados de forma rigurosa. Solo amplía el uso de la IA si ves que realmente mejora la confianza y los resultados. Recuerda que la IA potencia lo que ya existe, así que comienza con lo que ya funciona bien en tu equipo, no con lo que todavía necesita mejorar.
Autor y Conferencista sobre IA y Futuro del Trabajo
La correlación entre el uso de la IA y el desempeño empresarial
Cuando analizamos cómo se relaciona el desempeño empresarial con el uso de la IA, surge un patrón: las organizaciones con un alto desempeño tienden a informar de una adopción ligeramente más amplia de los casos de uso de la IA y de un mayor interés de inversión futura en estas tecnologías.
Promedio de casos de uso de IA seleccionados
Previsión de aumento del gasto en IA/automatización en los próximos 12 meses
Las empresas con un alto desempeño lo están experimentando en múltiples frentes: desde la planificación de la plantilla hasta el aumento del liderazgo y el análisis predictivo. También es más probable que aumenten sus presupuestos de IA y automatización para el año que viene.
¿Qué significa esto en la práctica? Aunque no podemos afirmar con certeza si una mayor adopción de la IA impulsa el éxito empresarial, o si simplemente las empresas de mayor éxito disponen de más recursos para invertir, merece la pena destacar esta asociación. Como mínimo, las organizaciones con más éxito tratan la IA como un conjunto de herramientas, no como una solución única.
¿Permiten las empresas que sus empleados tengan éxito con la IA?
Las metas de RR. HH. son ambiciosas y el 43 % de los empleados utiliza la IA en su rol (frente al 24 % de la encuesta del año pasado) 6, pero, ¿están preparados de verdad para los avances tecnológicos que se avecinan? Nuestros datos sugieren que todavía no, pero no porque no quieran, sino por los siguientes aspectos:
6Esta pregunta y algunas respuestas se reformularon en 2025 para obtener mayor claridad y concisión.
Confianza
66 %
El 66 % de los empleados cree que sus competencias seguirán siendo relevantes con el avance la IA
49 %
El 49 % está actualizando activamente sus competencias para mantenerse al día.
Hay optimismo, pero también un sentido de responsabilidad personal para no quedarse atrás.
Falta de ayuda
36 %
Solo el 36 % afirma que su empresa ofrece en la actualidad una formación adecuada en IA
39 %
Mientras que el 39 % afirma saber muy poco sobre cómo utilizar la IA en el trabajo
44 %
Quiere más ayuda.
Se trata de una desconexión considerable: muchos trabajadores están dispuestos a aprender, pero no reciben el apoyo que necesitan de sus organizaciones.
Esta carencia supone un riesgo para la productividad, la motivación y la retención. Si los empleados no se sienten preparados para trabajar con la IA, incluso las mejores inversiones en tecnología podrían caer en saco roto.
Estamos trazando una correlación de gran alcance: los empleados que reciben una formación adecuada en el uso de la IA informan de una mayor productividad, motivación y satisfacción con el desarrollo de su carrera, además de un incremento de su confianza en el liderazgo. En particular, quienes desearían más apoyo con herramientas de IA tienen un 35 % más de probabilidades de estar buscando, o de haber encontrado ya, otro puesto de trabajo.
Productividad elevada
Alta motivación
Satisfacción con su desarrollo profesional alta
Confianza elevada en el equipo directivo
Es posible que ofrecer más formación en IA aumente el compromiso y el desempeño. de los empleados. Sin embargo, también es posible que los empleados con menor motivación y compromiso sean, desde el principio, menos propensos a buscar o valorar las oportunidades de formación.
Lo que está claro es que la inversión en formación sobre IA se corresponde sistemáticamente con mejores resultados, como mayor productividad, compromiso, confianza y más retención.
Para las organizaciones que se enfrentan a cambios ágiles, subsanar el déficit de competencias en IA representa una palanca tangible para impulsar tanto al personal como su desempeño.
DESEMPEÑO & DESARROLLO
Construye una cultura de alto rendimiento
Haz crecer el rendimiento cada día con una plataforma inteligente.
Lleva a cabo evaluaciones a tu manera, desde encuestas sencillas hasta revisiones 360º
Desarrolla a los empleados con marcos basados en competencias para un crecimiento profesional medible
Obtén información relevante para tomar mejores decisiones de talento
Conecta los objetivos, el rendimiento y la compensación para agilizar los flujos de trabajo
Una tendencia emergente
El auge de las organizaciones basadas en las competencias
Las titulaciones ceden el paso a las competencias. Nuestros datos muestran un cambio decisivo:
65 %
El 65 % de los responsables de RR. HH. afirma que se centra más en la contratación por competencias que hace un año.
66 %
El 66 % cree ahora que las competencias y aptitudes importan más que los títulos y cualificaciones a la hora de tomar decisiones de contratación.
52 %
El 52 % de los empleados cree que los títulos universitarios están perdiendo importancia y el 64 % quiere que los empresarios se centren más en las competencias transferibles y las aptitudes que en las cualificaciones.
¿A qué se debe este cambio?
La escasez de personal competente está en el punto de mira
39 %
El 39 % de los responsables de RR. HH. cita la escasez de talento o de competencias como la principal traba para el éxito este año (frente al 27 % en 2024). 7
7La pregunta y algunas respuestas se ajustaron en 2025 para mayor claridad y concisión.
El reclutamiento está evolucionando
52 %
El 52 % espera que aumenten las necesidades generales de contratación;
58 %
Un 58 % prioriza la contratación por competencias
48 %
El 48 % se centra en la contratación de empleados con poca experiencia.
La IA está acelerando la tendencia
43 %
El 43 % de los responsables de RR. HH. ya utiliza la IA para la planificación estratégica de la plantilla, incluyendo el análisis del déficit de competencias y la previsión.
36 %
El 36 % utiliza la IA en los procesos de reclutamiento, incluyendo la búsqueda de candidatos, la selección y la adecuación de competencias.
Las estrategias basadas en las competencias están modificando la concepción que tienen las organizaciones sobre los roles. Los puestos de trabajo aportan estructura y claridad jurídica, pero las competencias dinamizan la plantilla. La IA es el factor de cambio que lo hace posible.
Para las empresas en expansión, este dinamismo supone una ventaja competitiva. Las capacidades de cada persona son importantes. La movilidad fluida de las competencias entre equipos genera valor, ya que una persona con diferentes habilidades puede desempeñar varias funciones, lo que reduce los costes de contratación y aumenta la agilidad.
Adopta un enfoque basado en bloques de competencias:
1. Divide el trabajo crítico en bloques de tareas.
2. Forma y valida a los empleados en esos bloques.
Ese es el tipo de agilidad operativa que permite resistir a las pequeñas empresas.
La IA proporciona una visión en tiempo real de las capacidades: dónde se encuentran las competencias, las habilidades complementarias y el potencial de cada empleado. No hace falta empezar desde cero. Crea un panel de control de capacidades a partir de los datos que ya tienes (registros de formación, asignación de proyectos, resultados de desempeño, credenciales digitales) e incorpora datos del mercado externo para mapear las competencias redistribuibles y las necesidades de inversión.
Estoy colaborando con un cliente que utiliza información sobre competencias basada en IA para hacer que la experiencia fluya entre equipos y proyectos, en lugar de mantenerla encasillada en una sola función. Como resultado, la resolución de problemas es más rápida, mejora la capacidad, hay mayor movilidad interna y se produce un impacto empresarial cuantificable.
Directora de ConsultHer Ltd
La IA no espera un plan quinquenal perfectamente elaborado
Aunque puede resultar tentador esperar a ver qué sucede ante los rápidos avances de la IA, esto significa dejar pasar posibles oportunidades. Las organizaciones que combinan prácticas inteligentes en la toma de decisiones con iniciativas específicas de IA pueden obtener beneficios cuantificables en desempeño y resiliencia.
A medida que se aceleran los cambios demográficos y se jubila el talento experimentado, la habilidad para anticiparse a las necesidades, subsanar el déficit de competencias y adaptarse rápidamente determinará el éxito de los equipos de RR. HH. a la hora de atraer y retener al talento más joven.
- Las organizaciones que utilizan la IA para la planificación estratégica, como la previsión de la plantilla y el análisis del déficit de competencias, tienen un 11 % más de probabilidades atraer a menores de 30 años a su organización.
- Las que exploran cinco casos de uso o más de la IA en sus organizaciones son un 23 % más propensas a afirmar que atraer talento joven es más fácil.
Para formar una plantilla adaptable y productiva a medida que evoluciona la demografía, los equipos de RR. HH. deben aprovechar las oportunidades que ofrece la planificación de la plantilla respaldada por IA.
Tema 3:
Adaptarse al envejecimiento de la población activa
La población activa europea se encuentra en una coyuntura demográfica crítica. El número de personas en edad de trabajar está disminuyendo y se prevé que la tasa de dependencia de las personas mayores en la UE prácticamente se duplique de aquí a 2070. El envejecimiento de la población reduce el grupo de trabajadores más jóvenes que suelen ocupar puestos de nivel inicial, lo que intensifica los retos de contratación mientras los trabajadores con más edad se jubilan, llevándose consigo los conocimientos y la experiencia adquirida.
De hecho, el 59 % de los responsables de RR. HH. afirma que la contratación es ahora más difícil que hace cinco años, mientras que el 50 % tiene dificultades para reclutar personal para cubrir vacantes en la actualidad. La atracción de talento joven destaca como el principal reto de RR. HH. para el próximo año, citado por el 36 % de los responsables de este departamento.
Las cifras demuestran la dificultad de contratar al talento en este sector de la población:
46 %
El 47 % de los responsables de RR. HH. afirma que es un reto atraer a menores de 30.
65 %
El 65 % identifica la contratación y el desarrollo de empleados primerizos como una parte clave de su estrategia de talento.
El impacto ya se deja notar en los resultados. En el último año se observa lo siguiente:
Pérdida de conocimientos
Dificultad para atraer talento
A medida que los empleados de más edad se jubilan, aumenta el riesgo de perder conocimientos críticos y de que aparezcan costes adicionales asociados a esta pérdida. Para evitarlo, las organizaciones tienen que priorizar la transferencia estructurada de conocimientos:
Conectar a los trabajadores que se jubilan con el talento joven.
Documentar los procesos clave.
Crear oportunidades de tutoría intergeneracional.
Al convertir el intercambio de conocimientos en una parte rutinaria del trabajo, las empresas pueden retener la experiencia, acelerar el onboarding y aumentar la resiliencia para el futuro.
Una tendencia emergente
El fomento activo de los trabajadores más jóvenes
La lucha por atraer a las nuevas generaciones que ver con la escasez de talento, pero también con la cultura laboral. Más de la mitad (el 56 %) de los responsables de RR. HH. cree que las distintas generaciones de la plantilla tienen expectativas laborales contrapuestas, y las organizaciones que tienen dificultades para atraer a menores de 30 años tienen un 25 % más de probabilidades de reportar estas brechas generacionales.
56 %
Responsables de RR. HH. que informan de expectativas contrapuestas entre generaciones.
55 %
Responsables de RR. HH. que afirman que el talento joven está menos preparado tras la pandemia.
62 %
Responsables de RR. HH. que señalan que los empleados más jóvenes necesitan más formación y apoyo tras la pandemia.
No obstante, a medida que la repercusión del envejecimiento de nuestra población avance, se hará más necesario aún contratar a las nuevas generaciones. Afortunadamente, la mayoría (el 62 %) de los responsables de RR. HH. está cambiando su enfoque para atraer mejor a este grupo, para lo cual necesitará una idea clara de sus necesidades y expectativas.
Lo que realmente quiere la Generación Z
¿Qué es lo que más te animaría a quedarte en tu empresa actual a largo plazo?
Aunque el salario competitivo ocupa el primer lugar, hay muchos otros factores de atracción que presentan oportunidades para que las organizaciones en expansión se hagan más atractivas para trabajadores más jóvenes. Al desarrollar trayectorias profesionales basadas en competencias y ofrecer oportunidades de desarrollo personalizadas, pueden competir de manera eficaz con organizaciones más grandes por el talento entre la generación Z y al mismo tiempo formar una plantilla comprometida y alineada con las prioridades y las necesidades de la organización.
Atraer y retener a la Generación Z no es complicado. Al final, todos queremos lo mismo en el trabajo: conexión, retos y claridad. Las empresas en crecimiento pueden ofrecer esto mejor que las grandes, ya que son más flexibles y tratan a la gente de forma más personal. Así es como se logra:
- Claridad: No te quedes en frases hechas como “buen ambiente” o “sueldo competitivo”. Escribe descripciones de puesto claras, que expliquen el rol, su impacto y por qué alguien querría trabajar contigo. Cuando alguien se una al equipo, no des por hecho que ya sabe cómo funcionan las cosas. Explica bien las expectativas, los procesos y cómo se mide el éxito.
- Conexión: Dedica tiempo a conectar con la gente. Un estudio de Harvard Business Review (2024) dice que el 75% de los jóvenes valoran managers que cuidan su bienestar y salud emocional. Haz reuniones semanales y habla sobre la carga de trabajo, los objetivos y los retos. Eso marca la diferencia.
- Reto: Explica el porqué de cada tarea y cómo su trabajo contribuye al negocio. Dales proyectos importantes y oportunidades para crecer, no solo tareas repetitivas. Reconoce sus avances.
Si no encuentran claridad, conexión y retos, la Generación Z se irá. Saben lo que valen y, como tienen muchas opciones, no se quedarán en un lugar que no cubra sus necesidades.
Gen Z Engagement and Future of Work Expert, Founder of Fairy Job Mother
ONBOARDING
Comienza cada contratación con confianza
Da la bienvenida a los nuevos empleados con una experiencia personalizada y consistente, impulsada por automatizaciones inteligentes que ahorran tiempo y reducen errores.
Escala el onboarding con plantillas y flujos de trabajo listos para usar
Crea recorridos personalizados con checklists y correos específicos por rol
Mantén alineados a RR. HH., IT y managers con tareas y recordatorios compartidos
Haz un seguimiento del progreso y del cumplimiento desde un panel claro y único
Expectativas de trabajo híbrido: satisfacer las necesidades de la Generación Z
Los retos demográficos a los que se enfrentan las empresas europeas, el envejecimiento de la mano de obra y la dificultad de atraer al talento joven, están profundamente entrelazados con la evolución del trabajo híbrido. A medida que las organizaciones compiten por el talento de la generación Z y los millennials, la flexibilidad y la confianza se han convertido en aspectos innegociables. Los datos muestran que los trabajadores más jóvenes son tan proclives a priorizar la flexibilidad como sus compañeros de mayor edad y que están igual de dispuestos a marcharse si no se cumplen sus expectativas en torno al trabajo híbrido.
Para muchos, las prácticas laborales híbridas son ahora una expectativa más que una ventaja
A la hora de buscar un nuevo puesto, daría prioridad a la flexibilidad sobre el lugar de trabajo.
Ir a la oficina es una pérdida de tiempo y dinero.
Tener que trabajar en la oficina más de tres días a la semana me haría plantearme dejarlo.
El trabajo híbrido en un vistazo
¿Qué cambia cuando los trabajadores en remoto sienten que se confía en ellos?
Motivación elevada
Productividad elevada
Intención de buscar otro puesto (próximos 12 meses)
Confianza sólida en la dirección general
Confianza sólida en RR. HH.
Los datos muestran una fuerte correlación entre la percepción de los empleados cuando se confía en ellos para trabajar en remoto y los resultados positivos en cuanto a motivación, productividad y compromiso.
Estos empleados tienen más del doble de probabilidades de estar muy motivados (el 59 % frente al 23 %) y más de la mitad de probabilidades de ser muy productivos (el 69 % frente al 42 %). También son menos propensos a buscar otro puesto de trabajo en el próximo año (el 41 % frente al 66 %) y significativamente más propensos a confiar tanto en su director general como en RR. HH, en comparación con aquellos que siempre trabajan de forma presencial.
Aunque esto no prueba que la confianza por sí sola sea la causa de estos resultados, subraya la importancia de la confianza como ingrediente clave para el éxito de los equipos híbridos y como palanca fundamental para el liderazgo.
El siguiente imperativo: liderazgo en el modelo híbrido
El liderazgo que surge del modelo híbrido implica diseñar prácticas específicas de gestión del equipo, de comunicación y de desarrollo para equipos en remoto, en lugar de limitarse a adaptar las técnicas aplicadas en el modelo presencial. En definitiva, es cuestión de tratar lo híbrido como lo habitual, no como la excepción.
A pesar de su importancia, menos de una cuarta parte (el 24 %) de los responsables de RR. HH. identifica la gestión eficaz de equipos remotos o híbridos como un reto que debe abordarse en el próximo año. Esto apunta a un riesgo de gestión y a una oportunidad para que las organizaciones con visión de futuro marquen el camino.
Hacer que lo híbrido funcione: empieza con un diseño intencionado
La mayoría de los modelos híbridos fracasan porque se fundamentan en sistemas presenciales obsoletos. Tenemos que pasar de pensar que el trabajo a distancia es un modelo pasajero a verlo como una nueva forma de trabajar con estructuras y procesos que no dependan de la presencialidad para analizar indicadores como la productividad o el compromiso.
El problema central no es el trabajo a distancia en sí, sino la falta de gestión en la aplicación de los modelos híbridos. Un punto de partida sencillo sería revisar las reuniones de tu equipo. Escoge una reunión recurrente, como una llamada semanal del equipo, y adáptala para que funcione bien en formato híbrido. Pregúntate lo siguiente:
- ¿Es necesaria esta reunión o parte de ella puede desarrollarse de forma asíncrona?
- ¿Todos los miembros participan por igual, independientemente de su ubicación?
- ¿Están las decisiones y los resultados documentados y son accesibles para todos?
Realiza un pequeño cambio, como compartir la agenda del día y materiales para leer previamente para aumentar la concentración, fomentar el uso de la cámaras virtuales por parte de todo el equipo o utilizar herramientas de colaboración, como pizarras digitales, para garantizar una participación equitativa desde todos los lugares.
Este tipo de cambios impulsan y demuestran que el éxito del modelo híbrido depende de cómo trabajemos juntos, no de dónde estemos.
Experta en RR. HH., autora y profesora adjunta
Empieza hoy
Empieza poco a poco: esta plantilla te ofrece unos primeros pasos prácticos que puedes poner en práctica de inmediato.
Descarga la plantillaEl camino a seguir
Los cambios demográficos en Europa están reescribiendo las normas de la atracción y la retención de talento. Las organizaciones que lograrán prosperar en esta nueva era son las que:
- Atraigan activamente al talento joven ofreciéndole una progresión clara, desarrollo de competencias y un trabajo significativo.
- Adopten un liderazgo nativo del modelo híbrido diseñando estructuras de trabajo basadas en la confianza, la flexibilidad y los resultados.
- Consulten e impliquen a los empleados en la elaboración de las políticas de trabajo híbrido, garantizando la aceptación y la alineación entre generaciones.
- Inviertan en el desarrollo del liderazgo que capacite a los superiores para crear vínculos, confianza y responsabilidad entre los equipos distribuidos.
A medida que se aceleren los cambios demográficos y el trabajo híbrido se convierta en la norma, quienes tengan mejores resultados serán aquellos que traten la flexibilidad y la confianza como imperativos estratégicos. Si abordan estos retos sin rodeos, las empresas europeas podrán crear plantillas resilientes y preparadas para el futuro, independientemente de lo que ocurra.
82024 Ageing Report. Economic and Budgetary Projections for the EU Member States (2022-2070)
Conclusión
¿Cómo actuar en consecuencia?
Las tendencias analizadas en este informe (inteligencia para la toma de decisiones, planificación de la plantilla guiada por IA y cambios demográficos), están profundamente interconectados. Nuestros datos muestran que su impacto es mayor allí donde convergen: en las decisiones diarias que toman los responsables de RR. HH., en las competencias que fomentan y en la confianza que generan.
Como comentamos al inicio, 2025 es un momento crucial para las empresas en expansión. Estamos ante oportunidades reales para que las organizaciones se adapten con agilidad y logren impulsar el desarrollo de sus empleados a través de pruebas y estrategias específicas.
Los equipos que combinen el análisis de datos con la experiencia de sus profesionales están mejor equipados para adaptarse, minimizar los errores y fomentar entornos donde los empleados quieran quedarse y crecer. Las organizaciones que invierten en nuevas competencias y estrategias flexibles son las mejor situadas para sortear la incertidumbre y obtener resultados medibles.
A pesar de los retos, las oportunidades son importantes. Nuestros resultados ponen de relieve que las acciones específicas en esta línea pueden tener un impacto real y duradero.
Empieza con estas cinco acciones:
1
Crea procesos estructurados para mejorar la toma de decisiones:
Genera una cultura basada en el dato y analiza cómo tus empleados toman sus decisiones y combinan a diario el uso de información tangible con su instinto y experiencia. Incluye qué resultados se esperan de cada decisión y cómo medirlos.
Plantilla de diario de decisiones2
Pon en marcha una iniciativa para visibilizar las competencias:
Empieza a mapear las competencias de tu organización en lugar de solo las funciones, empezando por un equipo o departamento. Piensa en el trabajo crítico del que es responsable el equipo y sepáralo en bloques de tareas y en las competencias necesarias para llevarlas a cabo.
9 box grid: una herramienta estratégica para el desarrollo de talento3
Pon en marcha una estrategia de atracción de talento para los trabajadores más jóvenes:
Piensa en tu employer branding y elabora programas de onboarding personalizados para el talento joven que hagan hincapié en el desarrollo de competencias, las oportunidades de impacto y la conexión con el propósito de la organización.
Guía de Employer Branding4
Crea un programa para probar la IA:
Revisa los datos de Recursos Humanos, identifica en qué áreas la IA puede aportar valor y asegúrate de que tu equipo se sienta cómodo usando nuevas herramientas. Empieza con pruebas piloto de bajo riesgo, como automatizar tareas repetitivas o apoyar la planificación de personal. Lo más importante es que la IA se integre bien en el trabajo diario para que el cambio dure.
Haz esta autoevaluación de preparación para la IA5
Emplea técnicas de gestión de equipos híbridos:
Crea procesos y enfoques de liderazgo diseñados específicamente para equipos en remoto. Selecciona una reunión recurrente y adáptala para que funcione bien en formato híbrido, asegurándote de que hay un orden del día claro con materiales para leer previamente y resultados documentados.
Hoja de notas del lugar de trabajo híbridoComparte estas ideas con tu equipo
Metodología
La investigación para el Estudio Personio RR. HH. 2025 fue realizada por Censuswide entre una muestra de 6.001 empleados y 3.003 responsables de RR. HH. en empresas de 10 a 2.000 empleados en el Reino Unido, Alemania, España y Holanda. Los datos fueron recopilados entre el 25 de junio y el 7 de julio de 2025.